「團隊的成效，不是看能力最強的，而是看能力最差的；所以大家都要互相補位，不能只有幾個人強，其他的人都弱。」在一次聚餐中，許久不見的好友梧柱，訴說他在公司時常聽到長官這樣勉勵同事。
「一個人走得雖然可以很快，但是一群人可以走得很遠。專家說『一個人成功不如兩個人成功；兩個人成功不如一個團隊成功；明星球員，光芒短暫；明星團隊，史上留名』」我這樣回應梧柱的分享。
梧柱說「我可以懂這個道理，偏偏我部門裡有一個很厲害的同事，他曾私下跟我說『職業球員加入球隊，都是帶著本事來，互相配搭能發揮最大綜效；但加入球隊後，發現有業餘球員或是要從頭教起的球員，那究竟我們要持續訓練新手球員直到可以上場，還是直接招募其他職業球員？或者我們加入其他球隊全都是職業級的球員？』」
（延伸閱讀：職場中團結真的力量比較大？其實要看任務性質）
面對梧柱他同事的狀況，的確是不同面向的考量，一個是打造全新團隊，則從新手球員培養起，可能打造出未來明星球團，只是過程中需要老手與新手互相合作。另外一個則是加入強隊，遇強則強的情況下強強聯手，但也有可能在原本團隊是高手，加入強隊後，可能變強、也可能變成拖油瓶。梧柱的長官想表達的大概就是在職場上常聽到的「木桶理論」。
木桶理論：補足相對缺少的，產生最大收穫
「木桶理論（Buckets effect）」指的是一個沿口不平整的木桶，可以裝入的水量取決於對短的那塊木板，因此想要讓木桶裝的容量發揮最大效益，不是要去增加最長木板的長度，而是要想辦法補強最短的那塊木板。許多人會把這樣的概念應用在管理上，認為決定任務成敗的是最短的木板，在組織團隊中大家才能不同，但是團隊表現的水準，不是取決於最優秀的那些人，而是取決於最差的那些人。
木桶理論的概念，其實並非來自於管理學，而是來自於農學，只是因為這樣的描述，很容易比喻為公司治理，因此許多企業都援用這個理論。木桶理論源自於Carl Sprenge提出的農業科學理論：農作物生長並非由可用的總體資源所決定，而是由最缺乏的因素所決定。
在種植農作物時，如果缺乏某種養分，即使增加其他養分，並無助於生長，甚至可能導致該作物枯萎欠收，但若透過施肥或者增加欠缺的養分供給，則作物的收成也會大幅提升。這現象稱為「最小因子定律（Law of the minimum）」，意即農作物收成量不是和總體養分相關，而是只要某個必需的養分短缺，生長就會受到限制，收成就會欠佳，這個現象稱為，該理論後來由普魯士化學家力比希（Justus von Liebig）發揚光大，所以稱為「利比希定律（Liebig’s Law）」。
從健康心理學的角度，這個概念也適用於營養的攝取；人體會需要均衡營養，但只要缺少某樣必須元素，就可能讓健康受到影響。而從組織心理學的角度，所有的木板必須緊密貼緊，才能成為裝水的容器。另外，要讓這個容器產生最大的裝盛容積，那麼就要把最短的木板墊高。在企業團隊要發揮綜效，每塊木板都是各項資源要素，像是生產、銷售、人資、研發與財務等，都是需要分工合作，但是如果某一方面的能力稍低，就很難在市場上保持優勢的競爭力。
一個木桶，不只有短板，還有長板、底板及板材
木桶理論把每塊木板都當作是一個功能性的單位，能裝的水量是最終結果（或稱關鍵績效指標）。能夠裝最多水就是能達到最佳利益。如果以這個角度思考，一個桶子能裝滿水的三要件：木板、底板與無縫接軌（板與板之間要緊靠不能沒有縫隙）。
桶子的木板有長有短，「短板理論」認為：能裝水多寡的關鍵因素取決於桶子最短的那塊木板。因此在人力資源培訓上會強調補強短板，這個短板未必是個人，也可能是一個部門或是一個運作的制度。
但是誰規定木桶只能直立著裝水？萬一你在缺水地方，眼前只有這個木桶，而且現在有場及時雨可供裝水，還來不及把短板加長，要怎麼樣獲得最大的盛水量？答案是把木桶傾斜裝水，因此在這種狀況下能夠裝水的最大量，就取決於最長的那塊木板，這種情況也有人稱為「斜木桶理論」，這時候長板就能發揮特色，來增加優勢。
假設要做成木桶的板材長度相近，但是彼此之間有嫌隙，這樣有縫隙的木桶也無法用來裝水，因此這時候需要凝聚共識與團隊建立，讓成員之間可以相互合作配搭，才有辦法發揮裝水的功能。
即便木桶可以裝水，木桶的底部是否牢靠，也會影響盛水量？雖然可以裝滿水，但是桶子一拿起來就「落底（台語，底盤掉落的意思）」，那麼好不容易裝滿的水就前功盡棄，木桶底部是否堅固，有就是企業發展過程中有沒有專注本業？並且把每一個環節步驟做紮實？如果沒有厚實的打底，那麼也無法負重。
這時候，這個木桶的短板或長板的組成究竟是優勢還是劣勢？取決於現有的環境因素。
如何打造好木桶？這個木桶要來裝什麼？
一個木桶的比喻，用在企業管理就有不同的思維角度；接下來如果真的找到短板，那麼要怎麼樣讓短板不要變成影響的因素？是要截長補短？那就要讓長板的人才來扮演教育訓練的講師，但長板人才有時候會做，但未必會教，並不是不願意教，而是有些技能很難直接透過說明就傳遞，就算技術知識有人想教，也未必找得到想學的人。
找其他的短板補上原來桶上的短板，那木桶上的接縫會變多，所以需要磨合的地方也會比較多。但專業人才難尋，企業未必能夠找得到理想的諸葛亮，所以會把原本預期人力的職務重新切分，這樣一來就可以降低應徵條件的門檻，要找到長板不容易，只好用三個短板來拚裝，期待三個臭皮匠有機會勝過一個諸葛亮。
從一開始木桶理論，我們都假設這個桶子是要拿來「裝水」，但如果這個木桶是用來「釀酒」的呢？這時候木桶會影響酒最終的色澤、氣味、口感和質地，當然也就影響了這桶酒的價值與價格。
這時候木桶的功能非常明確，就會慎選木板的材質與長度，不可能會出現長短不一的情況；就好比企業裡正在進行的一項專案計畫，任務組成的人員都有特定的功能，如果因為人力不足而拼湊出許多兼職的任務編組，那最後釀出的酒走味的機會很高。但有時候因為各種原因找不到人才，就會先用還不成材的人頂著先，結果就會看到原本想用來釀酒的桶子，最後卻只能用來蒸飯。
長板和短板的思維角度不同，難以直接比較優劣
長板和短板的思維，很難從一個角度決定優劣；因為在不同情況下，自然就會有不同的考量。整體來說，短板的概念，比較是針對企業內部的優劣分析；而長板的概念，則是比較從外部市場的角度來看。對團隊內部而言，需要每個成員都出類拔萃，才能發揮團隊合作的力量。對外部市場而言，需要有長板的特色與創新，才能開創新局，保有競爭優勢。
如果短板是整個系統最弱的一環，看似沒價值無用的部位，應該要加強和替換，但是脆弱的一環有時候會被用來保護其他元素免於受到更大的損害。像是電子迴路的保險絲就是採用鎔斷的機制，才能保護電路避免電壓過高而產生短路。這時候，最弱的一環反而是必要的存在，藉以關閉系統或者啟動其他保護機制，像是汽車受到強力撞擊的緩衝區，你會發現車子受到撞擊，前後都會凹陷，但是駕駛艙外圍通常都還保有一定的空間，其實就是犧牲車子比較不重要的空間，來保護車子裡最重要的空間。
如果木桶的每塊木板，在企業組織中比喻為不同的人才或部門，會考量彼此的優劣勢。許多企業覺得績效不好，是因為員工需要個人技能的培訓，但仔細探究問題，有時組織層面的因素才是導致問題的真正原因。
倘若，這木桶的每塊木板，是您個人的能力呢？那您會想要把您的長板發揮到極致？所向無敵無人能比的頂尖技能。還是盡力彌補短板，讓自己不擅長不熟悉的技能，努力地學習讓自己可以上手？
